השינויים בשוק העבודה משפיעים הן על דרך העבודה והן על מערכות היחסים בתוך הארגון ובין הארגון לספקיו, לקוחותיו ועוד. וככל, שכביכול, אנו מצמצמים את המרחקים בינינו באמצעות פלטפורמות תקשורת שונות, כך העבודה המשותפת בינינו הופכת להיות מורכבת יותר. שיתופיות שאינה פנים מול פנים מייצרת לעתים קרובות קצרי תקשורת המביאים לקונפליקטים. ודווקא בעולם כ"כ אגי'לי שבו יש צורך בתנועה משותפת, מתוך סינרגיה ותקשורת מקדמת, אנו חווים בארגונים פחות ופחות קולוברציה.
אז מה זה קולובורציה? התרגום לעברית הינו: שיתופיות. אך זהו תרגום שחוטא למורכבות הנדרשת על מנת לקיים קולובורציה. קולובורציה היא היכולת לייצר תקשורת תמידית, מקדמת, פורמלית וא-פורמלית, בין עובדים, צוותים, מחלקות ועוד. קולובורציה נוצרת רק כאשר שני הצדדים מעוניינים בכך ומבינים את החשיבות והערך, בעיקר לעצמם, אך גם לארגון. על מנת להצליח ולייצר קולובורציה, לשני הצדדים נדרשים ערכים וחזון ארגוניים משותפים, כשחלק מערכים אלו כוללים את אלמנט השיתופיות.
מדוע קשה לנו כ"כ לייצר קולוברציה? הסיבות העקריות הן:
- ברוב הארגונים מודדים את הפרט על הישגיו וביצועיו האישיים. מה היה קורה אם היינו מוסיפים תגמול על הישגים קבוצתיים?
- ישנה מורכבות גבוהה בניהול מערכות יחסים הנובעת בעיקר מהצורך לפתח אמון זה בזה, להקשיב באמת מתוך רצון להבין את הצד השני ולקבל את האחר.
- מבנים ארגוניים פונקציונאליים בונים מחיצות וקירות בין יחידות ומקשים על הקולובורציה.
- פוקוס ודוגמא אישית של הנהלה בכירה – לא פעם ניתן לפגוש הנהלה מסוכסכת, כואבת, שמתקשה לשתף פעולה. האם בארגון שבו ההנהלה מסוכסכת, יפעלו העובדים לקידום שיתופי פעולה ?!
- זוהי פעולה נלמדת, לא אוטומטית/טבעית. ארגונים נדרשים להשקיע בה כל הזמן על מנת שאכן תתרחש. יש לטפחה ולשמרה באופן שוטף.
- קולוברוציה מחייבת מאמץ וויתור הדדי.
- נדרשים כלים ומיומנויות להתמודד עם קונפליקטים.
אז כיצד ארגונים בכל זאת מקדמים את נושא הקולובורציה?
- תקשור חזון ואסטרטגיה ארגונית תוך הדגשת נושא שיתוף הפעולה בין היחידות.
- משלבים יעדים של שיתוף פעולה בתהליכי הערכת ביצועים אישית לכל אחד מחברי הארגון.
- מפתחים מנגנוני שיתוף ידע: שולחנות עגולים, פורומים מקצועיים, תהליכי חדשנות ויצירתיות, Open Space Method וכד'.
- תהליכי למידה אינטגרטיביים (יחידה מלמדת יחידה אחרת, מנטורינג פנים ארגוני וכד').
- סקרי שותפים – בניית ממשקים ללמידה.
- תהליכי בניית הסכמות – לפני יציאה לשינוי ארגוני, בניית הסכמות בין השותפים לתהליך השינוי.
- שילוב מערכות ממוחשבות המחייבות תיעוד ושקיפות.
- הוקרה ארגונית ליחידות ששיתפו פעולה והצליחו.
- וההמלצה שלי – מכירים בחשיבות הרשתות הארגוניות ומשתמשים בהם בקידום הסינרגיה – אבחון והתבוננות על מערכות היחסים הא-פורמליות בארגון באמצעות כלים מבוססי ONA (ניתוח רשתות ארגוניות).
ONA (Organizational Network Analytics)
ניתוח רשתות ארגוניות הינו תחום שנחקר באקדמיה כבר משנות ה – 70 של המאה הקודמת. בעשור האחרון נעשה לראשונה חיבור בין הפן האקדמי לפן העסקי. לראשונה, השימוש ברשתות מאפשר לארגונים להתבונן, לאבחן ולנתח את מערכות היחסים הלא פורמליות בארגון. עד כה, ארגונים ידעו רבות על המוטיבציה והיכולות של עובדיהם, אך כמעט ולא ידעו דבר על מערכות היחסים ביניהם. ומתוך ההנחה שרוב העבודה נעשית בארגונים בין עובדים, בתקשורת שהם יוצרים זה עם זה, המידע הרשתי הוא קריטי.
אז מה למעשה קורה בתוך הרשתות האלה? עובדים משתפים פעולה, נוצרים ביניהם חיבורים חברתיים ומקצועיים, הם סומכים זה על זה, נוצרים גם קונפליקטים, קרעים בתקשורת, הם מובילים זה את זה לעשייה ועוד. התקשורת ביניהם יכולה להעצים ולחזק את עבודתם ובאותה מידה יכולה לשחוק אותם, לתסכל ואף לגרום להם לעזוב את מקום העבודה. ההיכרות עם ההתרחשויות ברשתות תאפשר לארגונים לנבא תופעות הקשורות בהון האנושי ולא להיות מופתעים מהם בדיעבד.
מהו הערך המוסף לארגונים בהתבוננות על הרשתות?
- בחינת האינטראקציות האנושיות בארגון ומחוצה לו – האפשרות לראות את מה שעד כה לא ראינו, את מערכות היחסים שהן מעבר למבנה ההיררכי.
- ניהול מתוך הבנת רשתות –
- שיפור הקולובורציה בין ממשקים, מנהלים ועובדים.
- הזרמת המידע גם באופן הבלתי פורמלי.
- זיהוי ה – Influencers הארגונייים, מובילי הדעה, אנשי המפתח בעלי המומחיות ועוד.
- מיפוי עומסים וצווארי הבקבוק.
- זיהוי סוכני שינוי, מובילי חדשנות.
- בניית הרשת מחדש בעת שינויים ארגוניים, מיזוגים ורכישות.
איזה פתרונות קיימים היום בתחום ה – ONA?
פתרונות ה – ONA מתחלקים על פי:
- הנושאים אותם הם בוחנים – קולובורציה, טאלנטים, קידום שיווק, העלאת הפרודוקטיביות.
- הדרך שבה הם מייצרים את הרשתות –
- כלים אובייקטיבים – ספירת אינטראקציות בפלטפורמות תקשורת פורמליות שונות ביניהם – אימייל, פגישות ועוד.
- כלים סובייקטיבים – סקרים רשתיים.
StepAhead הינה אחת מהפלטפורומות הישראליות המתמקדות מחד בהעלאת הקולובורציה בין ממשקים ועובדים, ומאידך בסיוע לארגונים בהקטנת עומס היתר באימיילים ובפגישות (יצירת work time balance נכון יותר עבור העובדים). הפתרון כולל הבנת תופעות ארגוניות, פנים מחלקתיות, כגון – "כוכבים" פנים מחלקתיים, "משפיענים", צווארי בקבוק, מנהלים שנעקפים, עובדים מבודדי מידע ועוד. וכן התבוננות על מערכות יחסים בין ממשקים ומידת ההדדיות ביניהם. במקביל, סיוע לארגון בצמצום הזמן הרב שבו עובדים נמצאים באימיילים ובפגישות, צמצום הזמן הזה מתוך פיתוח ארגוני נכון ויצירת זמן רב יותר לעבודה וחשיבה ארוכת טווח.
StepAhead משתמשת בשני סוגי הכלים האובייקטיבי והסובייקטיבי, כשהכלי הסובייקטיבי הינו סקר אינטראקטיבי, חוויתי, טינדרי, שהמענה עליו לא עולה על 4 דקות והוא כלי אפקטיבי ביותר ליצירת רשתות ספציפיות כגון – רשת אמון, רשת חברות, רשת חדשנות, רשת סוכני שינוי, קולובורציה, שיפור קולובורציה ועוד.
השימוש ב – StepAhead מאפשר חוויה חדשנית, לא רק בנתונים הנאספים ומוצגים בדרך קלה וברורה אלא גם בדרך שבה הנתונים נאספים.
מזמינה אתכם לעשות שינוי בארגון, לייצר תרבות קולוברטיבית, מקדמת את שיתופי הפעולה תוך העלאת המודעות למערכות היחסים הפנים ארגוניות.
כותבת המאמר היא שרון רנדליך – יועצת ארגונית ומנהלת אקדמית ובעלים של גומא המרכז הישראלי לגישור ואימון.
היה הראשון לכתוב תגובה